Aspects comportementaux et relationnels de la conduite de projet en Ingénierie concourante: une approche sociotechnique.

RESUME

Cette communication a pour objet d’analyser les relations et les comportements de « l’équipe projet » dans la perspective de l’Ingénierie concourante, selon une approche sociotechnique, prenant en compte, aussi bien les aspects techniques que la dimension sociale. Cette analyse se basera sur un exemple vécu en équipe projet au sein de l’entreprise VALEO (équipementier automobile). Nous exposerons la conduite d’un projet selon cette méthode en nous plaçant dans la perspective de l’Ingénierie concourante. Nous serons ainsi amenés à traiter de la maîtrise du temps et des étapes d’un projet, ainsi que de l’enrichissement du projet technique, et de la participation des hommes. Enfin, nous nous interrogerons sur le profil nouveau que doivent adopter les équipes projet dans l’optique de l’Ingénierie concourante et de leurs relations interne et externe au projet, tout ceci dans une perspective de multifonctionnalité et de partenariat.

INTRODUCTION:

L’approche sociotechnique est une vision qui a pour but de prendre en compte aussi bien l’aspect technique que l’aspect social de l’organisation. C’est avec cette double préoccupation que nous parlerons des aspects relationnels et comportementaux de la conduite de projet en Ingénierie concourante. Un projet est constitué d’un certain nombre d’événements qui bouge, qui vit et surtout qui évolue. L’équipe projet suit cette évolution. Elle se constitue progressivement au fur et à mesure du projet. Il est important de noter que l’équipe projet n’est en aucune sorte complètement figée à aucun moment. Il est néanmoins essentiel pour la cohérence du projet que cette évolution se fasse avec un minimum de changement dans la mesure du possible. Nous sommes bien conscients que certains projets (dans le domaine de l’aéronautique par exemple), durent 10 ans tandis que d’autres peuvent avoir une durée de vie de quelques mois seulement. Nous ne comparons que ce qui est comparable. L’évolution de la composition de l’équipe projet ne doit en aucun cas être due à une remise en cause totale de l’équipe, mais à une introduction, au fur et à mesure de l’évolution du projet, des compétences adéquates sollicitées par le dit projet. Il était essentiel de préciser cette dimension de l’équipe projet.
1. MULTIFONCTIONNALITE:

La création d’équipes multifonctionnelles apporte plusieurs avantages: d’une part, on associe les compétences d’études, d’industrialisation et de fabrication (qui réduisent les erreurs, favorisent l’innovation et facilitent la circulation des informations); d’autre part, cette démarche élargit les compétences de chacun par une meilleure compréhension du cycle de vie du produit, des résultats attendus et favorise l’acquisition d’une vision globale du projet.
Cette constitution d’équipe amène une dimension différente de la notion de relation de travail . Le travail collectif est de rigueur, mais plus que cela, ce sont des métiers différents qui doivent travailler ensemble . Nous savons que le travail collectif est un exercice difficile dans de nombreuses entreprises ayant favorisé depuis longtemps un travail individuel. Aujourd’hui, les nouvelles données du marché poussent sans arrêt les entreprises à s’orienter dans ce sens. C’est dans un tel contexte que l’Ingénierie concourante se doit de comprendre l’entreprise et surtout les Hommes.
Nous nous devons de tenir compte du facteur humain qui reste souvent le plus difficile à maîtriser, d’où l’importance d’utiliser l’approche sociotechnique.
Dans cette notion de multifonctionnalité, nous retiendrons deux concepts sans lesquelles nous pourrons être amené à faire des erreurs de compréhension.
Tout d’abord, l’équipe projet se doit d’être certes multifonctionnelle dans son ensemble, mais se compose de personnes « expertes ». Nous pouvons constater un certain paradoxe dans cette dernière remarque qui trouve tout son sens dans l’explication qui suit. En effet, les membres de l’équipe sont introduits dans le projet grâce à leur expertise qui reste un facteur fondamental pour l’élaboration et le bon déroulement du projet: mais à cette expertise, l’Ingénierie concourante rajoute la notion de multifonctionnalité, c’est à dire que l’expert en question se doit d’introduire dans les éléments de sa prise de décision des paramètres qui ne sont pas obligatoirement liés à son domaine d’expertise mais plus largement à d’autres domaines. Pour que ceci soit possible, les membres de l’équipe se doivent de s’intéresser à tout ce qui se passe dans l’équipe projet.
Cette implication demande un investissement humain de la part de chacun des membres de l’équipe. C’est la notion même de « spécialiste-généraliste »: celui qui doit être très compétent dans son domaine tout en ayant des notions générales des autres expertises. Les membres de l’équipe projet se doivent d’avoir cette ouverture d’esprit et cette envie d’affiner toujours leur propre expertise à travers l’implication d’autres domaines. Pour ceci, la notion de multifonctionnalité peut être traitée à travers des opérations réalisées en commun, ou un échange constant d’informations concernant les préoccupations de chacun et les difficultés rencontrées etc…
Nous pouvons illustrer ces propos à travers une expérience connue dans une équipe projet chez VALEO (Valeo Thermique). « L’équipe Valeo » a su faire passer la notion de multifonctionnalité au travers de la dynamique de groupe. L’information a été correctement véhiculée tout au long du projet. Ceci a permis l’implication naturelle de chaque membre de l’équipe projet à chaque fois qu’il était nécessaire. Ainsi, nous avons tous participé à des travaux qui ne concernent pas directement nos fonctions. Nous savions que nous devions répondre à des objectifs communs de temps. L’un de ces travaux était les essais de validation en usine. Ce travail concernant le produit aurait dû être du ressort particulier de « l’Homme Etude », mais en participant tous à ces séances de validation, cela a permis de motiver la dynamique de groupe et de mieux être informé des problèmes que pouvait rencontrer, dans cette exemple, « l’Homme Etude » et de mieux comprendre les répercussions sur chacun de nos métiers. De ce fait, nous avons affiné nos expertises. Nous pourrions croire qu’une simple information aurait pu suffire pour arriver au même résultat, mais vivre les problèmes reste le moyen le plus efficace pour être sensibilisé.
La notion d’aide dans l’équipe projet est une notion importante dans l’Ingénierie concourante. C’est bien plus qu’une équipe projet qui évolue avec la notion de collectivité. Ce sont des agents qui travaillent conjointement avec pour objectif d’arriver ensemble au terme du projet avec des objectifs communs. Cette dernière remarque reste un grand changement culturel pour les entreprises désirant mettre en place cette nouvelle organisation.
Dans un deuxième temps, la multifonctionnalité doit s’introduire naturellement dans l’évolution du projet. Il ne faut pas oublier que malgré l’utilisation d’expertise au sein du projet, en aucune sorte, celle-ci ne doit le dominer. Elle est aux ordres du projet et non l’inverse. Pour illustrer ces propos, nous pouvons prendre l’exemple de l’ « l’Homme Etude » et « l’Homme Marketing », voulant imposer leur expertise l’un à l’autre. Le premier en désirant faire un projet hautement technologique mais qui ne répond pas au besoin du marché (c’est-à-dire soit trop en avance, soit trop en dehors des vraies préoccupations des clients). Le second désirant que ce produit réponde à cette seule préoccupation : créer des produits qui répondent aux besoins du client sans tenir compte de la faisabilité technique (l’entreprise ne possédant pas la technologie ou ne la maîtrisant pas correctement). Ces deux points de vue se doivent de ne pas rester sur des positions d’experts mais de trouver « un compromis » qui aura pour objectif commun de répondre au souhait du bon fonctionnement du projet. Ici, nous retrouvons cette volonté de l’expertise de servir le projet à travers ce compromis. Si nous étendons cet exemple à l’ensemble des fonctions, nous pouvons multiplier le nombre de compromis réalisé de façon croisée. Mais le but est d’arriver au sein de ce dit projet à un compromis général et c’est là qu’intervient la notion d’Ingénierie concourante. La gestion de projet aujourd’hui dans les entreprises a beaucoup de mal à connaître cette multifonctionnalité qui enclenche au sein du projet, un certain nombre de réaction comme l’entraide, la motivation collective, le consensus, la solidarité…, autant de mots qui avaient été bannis du vocabulaire d’entreprise.
Aujourd’hui l’efficacité des agents se base sur ce style de modèle. Une équipe projet n’utilisera pas ces termes dans le cadre d’acte gratuit, mais plutôt dans l’intérêt général. Le but est d’arriver aux objectifs fixés pour amener le projet à terme dans les meilleures conditions.

2. PARTENARIAT :
2.1. Au niveau de l’équipe projet: le partenariat interne

Le partenariat se situe au niveau de l’entraide. L’arrivée à une logique de système où l’on aide à la prise en charge des problèmes de « l’autre » pour permettre au projet d’avancer plus vite si ceci est nécessaire.
Prenons un exemple: dans une équipe projet si « l’Homme Etude » s’intéresse aux aspects méthode du projet (qui, a priori, n’intéresse que les méthodes). Celui-ci peut répondre aux problèmes que se posent les méthodes et pour lesquels leur seule discipline n’a pu amener assez d’éléments de réponse. C’est en fait une complémentarité des fonctions.
Il ne faut pas tomber dans le piège des chevauchements de fonctions qui peuvent tout au contraire des objectifs cherchés au début, arriver à une controverse et s’éloigner des vraies préoccupations . Ainsi le but n’est pas de remettre en cause l’expertise, ce n’est pas non plus de montrer l’incapacité de l’expert à répondre aux problèmes de son propre métier. Les compétences ainsi remises en cause provoquent des tensions et peuvent créer un obstacle sérieux au bon déroulement du projet.
Tout le problème est d’arriver à un juste équilibre pas toujours facile à atteindre. Les dérapages sont aisés et les conséquences peuvent être catastrophiques pour le projet: mauvaise entente, démotivation, ralentissement du projet, non-implication au projet, etc… C’est pourquoi, il faut une énorme réserve et beaucoup de doigté de la part du chef de projet qui a pour rôle essentiel d’amener une logique de partenariat basée sur des rapports sains d’entraide et non avec un esprit de concurrence, tout en gardant une atmosphère permanente de « défi » pour le projet et une envie de l’équipe projet de se surpasser à chaque moment.
Ce sont des objectifs qui peuvent paraître a priori contradictoires ou plutôt très difficiles à marier. Le chef de projet a de très fortes responsabilités à ce sujet, il se doit d’avoir des connaissances poussées en psychologie, ainsi que des bases solides sur son métier.
Le partenariat au niveau de l’équipe projet (dont l’exemple pris au-dessus peut-être généralisé), pourrait porter le nom de « partenariat interne » au groupe.
Mais au niveau d’une équipe projet, est-il réaliste de parler de fonctions quand nous voyons que les projets d’entreprises sont aujourd’hui basés sur une intégration du client, des fournisseurs et d’autres acteurs pas toujours organisés sous forme de fonction comme la logistique par exemple.

2.2. Au niveau du partenariat externe:

Dans chaque projet, l’intégration des différents partenaires reste essentielle, pour produire au plus juste du marché. Nous avons une production ou nous n’avons plus le droit à l’erreur. Nous sommes dans une ère d’économie concurrentielle.
Les nombreux partenaires interviennent et sont de plus en plus concernés sur deux plans: d’une part, pour gérer les interfaces entre lots de travaux différents (ex. : Intégration de sous-ensembles mécaniques pour une chaîne d’assemblage); d’autre part, pour participer en tant qu’équipementier à la définition d’un produit tel que l’air conditionné dès le lancement du projet par le constructeur et être présent dès ce moment sur le « plateau » (c’est l’un des points qu’aborde de plus en plus les partenaires de VALEO aujourd’hui, ainsi que lui-même).
La conséquence est l’intégration le plus en amont possible des équipementiers et sous-traitants afin qu’ils apportent au plus tôt leur connaissance du produit, du process et les contraintes. Le partenariat permet de canaliser, d’orienter les efforts de tous pour réaliser un produit de qualité.
Le chef de projet a un grand rôle à ce niveau. Cette fonction ne peut être menée à bien que s’il est aussi le porte-parole de l’équipe projet. Il faut « sentir » la cohésion et la bonne représentation de l’équipe à travers ce personnage (le chef de projet). C’est pourquoi, il doit véhiculer correctement les accords et les consensus exprimés par l’équipe, il est important que chacun se retrouve dans le « discours » externe du projet.
Le chef de projet se doit donc, à ce niveau, d’être un bon analyste et synthétiser correctement les idées de l’équipe.
Il ne faut surtout pas créer de frustrations d’aucune sorte que ce soit. Il est indispensable de tenir compte d’une cohésion globale dans le domaine du partenariat interne et externe.
A ce niveau de l’analyse, le problème est de savoir comment faire passer ce partenariat?.
C’est une des fonctions du chef de projet. Il est important qu’à travers le développement de la motivation, il puisse faire passer cette notion de partenariat.
Par exemple, à Reims, dans l’usine de VALEO Thermique Moteur, nous pouvons constater ce partenariat externe par une réunion mensuelle avec les opérateurs. Ces réunions sont animées par le superviseur et les méthodes, elles permettent de se rendre compte des problèmes rencontrés par les opérateurs sur la chaîne et de répondre à leurs préoccupations.
Au fil de notre analyse, il nous semble plus juste de parler d’acteurs au sein d’un projet, plutôt que de fonctions. En effet, le souhait des entreprises est d’intégrer à ce dit projet un maximum d’acteurs indispensables à son bon déroulement. Nous utilisions déjà les services de ces interlocuteurs mais il n’y avait pas encore cette notion d’intégration aux projets.
Aujourd’hui, le client, le fournisseur, l’opérateur, etc…, font partie intégrante du projet en Ingénierie concourante. Les données ont changé. C’est pourquoi, nous raisonnerons tout au long de nos analyses en terme d’acteurs au sein de l’équipe projet.
BIBLIOGRAPHIE:

M.Liu, « L’analyse socio-technique », Les éditions d’Organisation, 1983.

M.Boisvert « l’approche socio-technique », Agence d’Arc 1990.

C.Midler, « de l’automatisation à la modernisation »: gérer et comprendre n°13 et 14, décembre 88, mars 89.

Du Roy et J.Tubiana, Le rôle des exploitants dans l’investissement industriel: de la conception à la mise en exploitation des projets, dans Techniques de l’ingénieur, A-8500, 1987

Du Roy, L’ingénierie et les conditions de travail, La revue de l’Entreprise, n°29, juin 1979, n°spécial sur l’ingénierie française, P 47-50.

Du Roy, Les méthodes sociotechniques de conduite de projets d’investissements, Rapport pour la Fondation Européenne de Dublin,1989.

L.E Davis, Organization Design, Chap II-1 in Industrial Engineering

C.Midler : De l’automatisation à la modernisation: les transformations dans l’industrie automobile, 2éme épisode: Vers de nouvelles pratiques de gestion de projets industriels, dans Gérer et Comprendre, Annales des Mines, n°14, mars 1989).

Y.Dubreil, “ Mise en œuvre de l’Ingénierie Simultanée: les conditions de réussite d’une équipe multifonctionnelle ”, Edition: EC²

M.Joly & J.L Muller, « De la gestion de projet au management par projet », AFNOR, 1994

Patrick Jagou, « Concurrent Engineering: La maîtrise des coûts, des délais et de la qualité », Hermes Collection système d’information , Paris, 1993

P.Bourdichon & P.Morin, »L’ingénierie simultanée dans le cycle de vie des projets », Convention AFITEP 1993 et génie industriel, nov 1993.

Henri Provost, « La conduite de projet », Edition Technip, 1994

J.P Meinadier, « Méthodes/ outils d’ingénierie simultanée, intégration de systèmes et pluridisciplinarité simultanée », Edition: EC²

M.Joly et J.L Muller,  » De la gestion de projet au management par projet », AFNOR, 1994.

J.Chvidchenko, « Gestion des grands projets », Edition: Cepadues,2éme édition 1990.

Jaulent, « Développement incrémental et approche de l’ingénierie simultanée », Convention AFITEP, 1993.

Patrick Jagou, auteur d’un ouvrage « CONCURRENT ENGINEERING », édition Hermes, 1993.

Arrow K.J. « Les limites de l’organisation », Paris, Presse Universitaires de France, 1976.

Labourdette A., « La confrontation de deux logiques: faire ou faire faire », Bordeaux, Faculté des sciences économiques et de gestion, CRG, Cahiers de Recherche n°9006, 1990.