L’Ingénierie Concourante : la « simultanéité séquentielle », ou la richesse d’un paradoxe.

Cette communication a pour objectif, au niveau théorique, d’identifier de façon précise les caractéristiques qui définissent l’Ingénierie Concourante. Dans un premier temps, nous effectuerons une analyse sur la notion de séquentialité et celle de simultanéité. Le but est d’identifier le degré d’intégration de la notion de simultanéité et de séquentialité dans une organisation en Ingénierie Concourante.

La notion de séquentialité et de simultanéité sont étudiées dans cette communication pour essayer de comprendre si nous arrivons à un passage de la notion de séquentialité à celle de simultanéité de façon radicale et si cela est le cas: ce passage est-il cohérent?… Il est important dans une analyse théorique de ne rejeter systématiquement ni l’une ni l’autre de ces deux notions. Sur le terrain, nous constatons que l’organisation n’est que le mélange de plusieurs principes et qu’aucun projet n’est totalement géré par tâches séquentielles ou simultanées. C’est à partir de cette observation que nous avons eu l’idée d’étudier cette organisation plus précisément sur ces concepts.

1 La simultanéité dans la conception du produit:

Aujourd’hui devant l’instabilité des marchés et des capacités d’investissement réduites, ce sont les produits qui déterminent la compétitivité des entreprises. Cette compétitivité basée sur les produits se caractérise en termes de réponse à des exigences du marché de plus en plus contraignantes, dans un contexte de limitation des coûts de production. Ainsi, nous constatons plus de diversité et d’adaptabilité, une versatilité plus grande des produits, plus de qualité (qualité technique, qualité perçue, qualité service). Nous observons des cycles de vie de produit plus courts (rajeunissement des produits), une réduction du « time-to-market » (délai de mise sur le marché d’un produit), des contraintes d’environnement pour le respect des équilibres naturels. Mais, nous avons aussi, des normes à respecter pour l’accès à de nouveaux marchés, de nouveaux matériaux et procédés, plus d’innovation et de variantes.

Face à un champ de paramètres aussi large, les entreprises ne peuvent concrétiser et assurer leur croissance en ce sens sans une vision stratégique claire et une gestion rigoureuse des méthodes de développement de produits. Ainsi, la conduite des grands projets dans des secteurs tels que l’aérospatiale, l’automobile, le nucléaire ou les systèmes d’information doivent affronter une double complexité. Nous identifions la complexité du produit lui-même et la complexité de l’organisation chargée d’accompagner le produit à travers toutes les phases de son cycle de vie.

La complexité du produit nous intéresse, plus particulièrement, dans cette partie. Elle résulte d’une part de l’imbrication de plus en plus étroite de technologie variée (cas très apparent dans l’automobile) dont l’obsolescence est importante. Nous avons d’autre part un nombre sans cesse croissant des contraintes de toutes natures à intégrer lors de la conception (évolution des goûts et des opinions, qualité, fiabilité, fabricabilité, maintenabilité, normes et réglementation, recyclage des composants, respect de l’environnement,…).

La complexité de l’organisation résulte de la nécessité de mettre en relation dans le temps et dans l’espace des acteurs différents. Ceux-ci possèdent chacun un des métiers nécessaires à la définition, à la réalisation ou à l’intégration de tel ou tel aspect du produit.

Face à ce constat, l’ingénierie Concourante (ou Ingénierie Simultanée ou Concurrent Engineering) se propose de substituer au schéma linéaire d’organisation de la conception (marketing, bureau d’études produit, bureau d’études fabrication, …) en un schéma d’organisation pluridisciplinaire permettant d’intégrer dès la conception du produit, les éléments de définition provenant des différentes phases de son cycle de vie.

1.1 L’approche linéaire et son abandon

La conception ou la création d’un produit ou système à base mécanique est ici pris dans son sens le plus large. Elle consiste à donner un ensemble de propositions permettant de décrire ce produit (forme, dimension, moyen d’obtention…) en répondant globalement à un cahier des charges.

Cahier des charges
Conception
Réponse Produit
Fonction
————-> Forme
Chargement
————-> Dimension
Durée de vie
————-> Matériau
Environnement
————-> Mise en oeuvre

La création traditionnelle d’un produit ou d’un système mécanique et son utilisation passent par un ensemble d’étapes allant de la mise en place du cahier des charges fonctionnelles à la destruction de l’objet créé. Cependant, pour franchir ces étapes, un grand nombre de personnes vont intervenir successivement. Nous avons les hommes de marketing qui définissent le cahier des charges. L’ingénieur d’étude construit une solution technique. Le dessinateur la représente. Le “designer” définit des formes agréables à l’oeil. L’ingénieur de calcul dimensionne les éléments garantissant un certain comportement en service ou une durée de vie du produit. Le bureau des méthodes choisit un procédé d’obtention et étudie les gammes de fabrication. Les hommes de l’atelier réalisent le prototype. L’équipe des essais acceptera ou refusera le produit après vérification de son adéquation au cahier des charges. Et enfin, l’équipe de maintenance suivra le produit en service.

En analysant le travail particulier de chaque intervenant, on peut découvrir une suite d’actions génériques. La première consiste à comprendre le problème posé, en analysant les documents réalisés par les personnes précédentes. La deuxième porte sur une réflexion interne. La troisième est alors une prise de décision. Ces décisions vont être consignées sur un document, sous forme de dessins, d’écrit, de gammes…, afin de compléter la liasse existante au départ, pour transmission à l’intervenant suivant.
Cette approche reste assez séquentielle, dans son ensemble, mais tend aujourd’hui à évoluer avec le marché.

La compétitivité a transformé l’attitude des entreprises. Nous assistons à une concurrence de plus en plus vive des pays en voie de développement à coût de main-d’oeuvre négligeable. Une part importante du coût d’obtention d’un produit manufacturier traditionnel est dépensée pour la production proprement dite de ce produit (environ 65%). Des efforts de réduction de cette phase de production ont donc été faits, en poussant l’automatisation à outrance, puis en jouant sur la délocalisation vers des pays à très bas salaire. Cette délocalisation se fait obligatoirement accompagner de transfert de technologie. Ces pays sont devenus de plus en plus autonomes, et englobent également la phase de conception, tout au moins pour des objets traditionnels (en 1990, les pays pauvres de l’Extrême-Orient produisaient 60% du tonnage de pièces estampées simples réalisées par nos estampeurs 10 ans auparavant). Il nous reste alors les objets à haute valeur technologique ajoutée, pour lesquels la phase de conception reste importante.

La limite naturelle des gains de productivité par l’automatisation est atteinte. Une recherche de nouveaux gains ne pouvait se faire que par une analyse fine des coûts engendrés durant toute la vie du produit. Il faut alors distinguer les coûts réels dépensés des coûts effectivement engagés. Si le coût de création d’un produit reste faible par rapport au coût de production , on se rend compte que près de 95% des coûts globaux sont déjà prévisibles avant même de sortir le premier objet de série. Le choix de tel ou tel matériau, la forme donnée à certaines parties du produit, les caractéristiques de résistance envisagées par le concepteur vont rendre obligatoire un processus de fabrication donné ou des traitements de parachèvement particuliers.

Le choix des personnes du bureau d’études est donc primordial. Il reste pourtant le fait de personnes insuffisamment compétentes pour choisir avec efficience. Il faut donc donner à ces personnes des moyens supplémentaires pour optimiser les choix en pensant au cycle complet du produit. Une prise de conscience de la globalité du cycle de vie d’un produit a également permis une évolution des mentalités en ce qui concerne la conception des produits. Il est souhaitable de ne pas uniquement prendre en compte dans un calcul de rentabilité les coûts directs supportés par l’entreprise mais il faut étendre ces coûts aux coûts indirects induits pour l’utilisateur ou pour la société. Ces coûts sont des plus divers (transport, stockage, frais d’arrêt, dépollution, maladies professionnelles…), difficilement chiffrables, rarement spécifiés clairement. Des règlements spécifiques peuvent obliger les concepteurs à prendre en compte ces coûts indirects (recyclage, date limite d’utilisation…).

C’est dans un tel contexte que l’idée d' »Ingénierie Concourante » vient actuellement illustrer ce besoin de prise en compte du cycle de vie du produit. Le besoin de rompre avec le processus séquentiel et faire intervenir l’ensemble des différents métiers, amènent les entreprises à concevoir le travail en parallèle et à faire « concourir » plus tôt les résultats de leur travail.

1.2. L’ approche simultanée

Un bon exemple de mise en place de cette conception simultanée chez FACOM [Harvest 95], elle pratique l’Ingénierie Concourante depuis quatre ans. Une méthode qui a porté ses fruits puisque la société a ramené le délai de sortie de ses produits nouveaux de deux à un an.
FACOM spécialiste de l’outillage à main et de l’équipement de garages, a décidé pour cela de regroupé physiquement cinq services dans un même site (le marketing, le service après vente, le développement, l’industrialisation et la production). Il y a eu alors une volonté de rendre les ingénieurs et techniciens plus polyvalents (possibilité de renforcer un service pendant une période puis de le renvoyer dans son service d’origine), ce qui a facilité grandement le dialogue. Dans tous les cas, un chef de projet est nommé, avec mission de coordination, et son principal rôle est de motiver l’équipe pour faciliter la coopération. Quatre périodes de rencontre sont prévues pendant le projet, pour discuter des options majeures et faire le point. Le dialogue est cependant permanent pour les affaires mineures. Afin de permettre une évolution la plus optimale possible, le cahier des charges définitif du produit n’est figé que huit jours avant la sortie de celui-ci. Il n’y a donc pas a priori d’option de blocage. La mise en place d’une telle structure a permis de concevoir, avec une équipe réduite de 20%, cinq nouveaux produits par an au lieu d’un, en réduisant le délai de sortie de trois ans à huis mois. La baisse du prix des produits associée à ce gain de productivité a permis d’augmenter les ventes de 40%.

L’idée maîtresse de la conception parallèle réside dans la mise en place d’une collégialité de la conception. Elle implique que tous les acteurs potentiels soient présents à tout moment, et où chacun doit pouvoir réagir afin de donner un avis motivé. Ils se doivent, aussi, d’envisager les conséquences des prises de décision collectives. Ce mode de fonctionnement permet, tout au moins sur le principe, de résoudre une grande part des problèmes posés par la conception linéaire [Foulard 1994]. D’une part, l’interface entre les phases du projet ou le métier est supprimé. D’autre part, tout participant ayant en permanence accès au dossier connaît les raisons d’un choix ou d’un rejet de solution. Dans un troisième temps, il ne devrait plus y avoir de développement conduisant à une solution de blocage pour une phase ultérieure. Et enfin, tout participant peut commencer leur travail au plus tôt, et en parallèle avec les autres participants. Le temps du projet n’est plus la somme des temps d’intervention des différents acteurs. Il bénéficie du chevauchement des tâches. On parle alors de parallélisme des tâches. Ce point est très important pour résoudre le problème supplémentaire de la réactivité, ou la réduction du temps de mise sur le marché du produit. Ceci est d’autant plus vrai que l’accélération de la technologie rend obsolètes les produits beaucoup plus vite qu’avant. Il faut donc réduire le temps « de la conception » à la « production ».

La mise en place d’une organisation de travail parallèle ne résout cependant pas complètement toutes les questions. Biens que travaillant simultanément, nous n’avons pas pour autant multiplié les ressources à l’infini, et nous ne pouvons pas encore parler d’optimum global pour l’ensemble du problème. En effet, beaucoup d’entre eux peuvent être résolus par des solutions différentes, celle-ci pouvant passer par des chemins spécifiques. Le problème de conception de produit n’étant pas à solution finale unique, la prise en compte d’une méthode de résolution ou d’une autre aura une répercussion directe sur le résultat du travail. L’idéal serait, pour chaque variante possible, de lancer une étude, permettant ainsi d’obtenir l’ensemble des solutions admissibles et de pouvoir choisir parmi celles-ci le véritable optimum. Chacune des variantes conduisant à des solutions a priori disjointe, on peut là encore mettre de la puissance d’exécution, en les faisant avancer simultanément. On parlera cependant de parallélisme de variantes, à ne pas confondre avec le parallélisme de tâches. Les personnes travaillant sur des variantes différentes n’interférant pas entre elles, alors que c’est le lot quotidien des personnes travaillant en parallélisme de tâches.

Une des difficultés de la conception est bien sûr liée à un problème d’homme. Il n’est jamais simple de mettre un ensemble d’individus dans une même pièce. Il est encore plus illusoire de penser que chacun va tirer dans le même sens, pour le même but. D’autant plus qu’un problème de compréhension va se poser entre des personnes de métiers différents. Le problème de base est un problème de traduction permettant de passer d’un environnement lié à un métier à un autre environnement lié à un autre métier. Ce n’est pas parce que la pièce est la même que la description de celle-ci est la même pour l’ensemble des partenaires. Chacun y rajoute sa propre façon de voir cette pièce, et transforme l’objet conçu en une entité propre. Trouver un langage commun qui permettra à tous de suivre l’évolution du projet en temps réel est donc une gageure. Il faut se résoudre à penser à un pot commun, que chacun doit comprendre, et permettre à l’homme de métier de faire momentanément son propre développement dans son coin. Mais ne met-on pas alors un peu d’obscurité dans la résolution du problème alors que nous cherchions une parfaite transparence?…

La possibilité pour les acteurs d’agir quand bon leur semble pose cependant un problème de synchronisation des tâches et de gestion des compromis, lié au parallélisme des actions. Ainsi, la simultanéité des tâches de deux acteurs pose le problème de la cohérence réciproque des réponses. Faisons l’hypothèse que chacun des acteurs démarre sa tâche au même moment, en puisant dans la base de données un sous-ensemble d’informations cohérentes et nécessaires à sa tâche. Les sous-ensembles utilisés ne sont pas obligatoirement identiques. Le déroulement des travaux réciproques se fera pour chacun à huit clos. Des hypothèses supplémentaires pourront être introduites dans cette phase, et les prises de décisions correspondantes seront retransmises au système après action. Une incohérence dans les données ou dans les hypothèses retournées est alors possible. Nous éliminons le cas de l’incohérence entre la prise de décision et le contenu antérieur de la base, qui signifierait que les données initialement perçues étaient insuffisantes. Il reste cependant l’incohérence entre les réponses des deux systèmes ayant évolué indépendamment, qui donne donc un conflit à résoudre. L’utilité d’un superviseur se fait alors sentir pour régler ce conflit. Il doit pouvoir relancer l’une ou les deux tâches avec des données plus restrictives. Des études importantes de recherche doivent maintenant être lancées sur ce nouveau domaine.
Vouloir mettre en place une politique d’ingénierie parallèle demande donc initialement de créer une base de données commune, où chacun pourra puiser sa propre information.

Pour Serge Tichkiewitch [Tichkiewitch 94], nous pouvons trouver une réponse à travers la notion de « conception intégrée » qui a pour objet de mettre à disposition une base de données commune à l’ensemble des partenaires dans l’entreprise. La question est de savoir quel doit être la nature des informations partagées. Nous pouvons les définir grâce à ces trois questions:

1. Quelles sont les informations qui circulent?
2. Comment « traduire » ces informations dans les différents langages des acteurs?
3. A partir de quand un intervenant peut-il travailler?

Le problème du contenu des messages et de la traduction est dévolu au superviseur, capable de contrôler l’information contenue dans la base et de gérer les différentes instances de cette information dans les différents formalismes. La réponse à la troisième question doit partir du principe que tout acteur doit participer à l’évolution lorsqu’il peut donner une information positive. Ainsi, lorsqu’on ajoute une contrainte aux problèmes, nous restreignons le champ des solutions et cette contraint est à terme inévitable. Il ne faut surtout pas amener sans raison le processus au risque de blocage. Un acteur doit donc se poser lui-même en permanence les trois questions suivantes:

1. Quelles sont les informations minimales permettant de travailler?
2. Que peut apporter l’intervenant avec ces informations minimales?
3. Dans quelle mesure, le fait d’utiliser ces informations et de les exploiter améliore ou pénalise sa propre tâche et l’ensemble du processus de conception?

Les réponses aux questions que se posent les acteurs de la conception parallèle doivent permettre de découvrir les connaissances cachées, connaissance majoritaire des experts. En fait, beaucoup de décisions ne sont le fruit d’une seule théorie ou de cas d’école. Elles sont issues le plus souvent de comparaison avec des situations précédemment trouvées dans lesquelles un ensemble de théories d’origine très diverses associés à des effets de bords d’un environnement particulier ont donné une bonne solution. Ce travail d’intégration des connaissances est un travail progressif qui ne s’alimente que par un effet d’apprentissage. L’expert est un acteur indispensable dans cette démarche, il possède une connaissance propre mais aussi c’est quelqu’un de capable de se poser les trois questions de l’acteur de la conception simultanée et d’y répondre avec succès. Mais il est très difficile de trouver ce genre de personne. Ainsi l’un des enjeux de la conception intégrée est de comprendre et d’intégrer la connaissance de ces experts et l’environnement associé à cette connaissance. Ainsi cette connaissance pourra être mise à dispositions de personnes non expertes, afin que ce dernier puisse réagir à la place de l’expert.

Les difficultés de la mise en place de la conception simultanée précédemment évoquées nous poussent vers l’intégration, mais rendent nécessaire de connaître plus intimement: la connaissance des métiers engagés dans la conception, l’objet de l’étude, l’acte même de conception. Ainsi l’ensemble du système de conception fait appel, à une nouvelle organisation. Aussi est-il important de réfléchir à la structure même de cette nouvelle organisation et de l’influence de cette structure sur l’acte même de conception.

2.La notion de simultanéité dans la conception d’un projet.

La notion de simultanéité ne peut être expliquée qu’après celle de séquentialité. En effet, le processus de simultanéité est à l’opposé de celui de séquentialité. Le processus de simultanéité [Bourdichon 93] permet de réaliser conjointement plusieurs tâches qui, avec une organisation « classique » de management de projet, auraient été effectuées de manière séquentielle.

Ainsi, avec les méthodes de l’Ingénierie Concourante, il y a en même temps définition du produit, de ses moyens de production et tous les autres moyens nécessaires pendant le cycle de vie du produit, y compris son support logistique. Il ne s’agit pas d’éliminer l’une des phases du processus d’ingénierie, mais de définir en même temps tous les processus avals, afin de tout inclure dans une définition optimisée.

C’est donc une conception intégrée [Xuereb 91] qui prend en compte tous les aspects de façon à ce que cette conception soit plus résistante aux aléas de la fabrication et de l’utilisation, et cela à un coût inférieur.

Cette notion de simultanéité dans l’entreprise est presque acquise. Aujourd’hui, elle est fortement utilisée dans les structures qui ont toujours eu comme souci de répondre aux principes du « Time-to-Market ». VALEO en est un bon exemple. Les chefs de projet ont compris que la seule solution d’amener à terme le projet fût de perdre le moins de temps possible. Pour ceci, il fallait diminuer le temps perdu pendant les transitions des différentes phases et le temps « gaspillé » pendant la phase de conception qui reste encore trop importante. Cette perte de temps est souvent due à une mauvaise définition du projet au départ (mais n’oublions pas qu’il existe, dans toutes les entreprises aussi, une vieille habitude culturelle qui semble se perpétuer dans le fait de ne pas trop se dépêcher au niveau de la conception du produit et d’être par contre submerger au fur et à mesure que l’échéance du projet arrive à terme).

Il est important de nuancer la remarque faite au préalable. Cette notion de simultanéité reste un thème qu’il est indispensable d’analyser en détail dans cette organisation (Ingénierie Concourante), c’est pourquoi il est nécessaire de se poser les deux questions suivantes:
1. Les raisons et objectifs d’une conception simultanée
2. Jusqu’à quel point doivent-ils y avoir « simultanéité »?
N’existait-il pas différents niveaux de cette notion de simultanéité qu’il reste à être fixée par l’entreprise selon sa stratégie?

2.1. Raisons et objectifs d’une conception simultanée

Examinons les raisons majeures de l’émergence de la notion de Conception Simultanée. Elles sont, en fait, liées aux carences de l’organisation de l' »Entreprise intégrée » des années 80.

Le problème principal à l’origine de la Conception Simultanée s’avère être ce que les Américains appellent le « Time-To-Market ». En soulignant précédemment l’influence de l’environnement économique sur le mode de production de l’entreprise, on a commencé à expliquer cette notion. Le « Time-To-Market », c’est la faculté de réduire le cycle allant de la conception jusqu’à la mise à disposition sur le marché d’un produit. Ceci afin de permettre à l’entreprise de se positionner rapidement sur des marchés dont on a vu qu’ils deviennent très versatiles.

Illustrons les bénéfices de la Conception simultanée par un exemple concret. Dans l’automobile, pouvoir mettre un modèle sur le marché 3 ou 6 mois avant la concurrence, permet au constructeur automobile innovateur de gagner de façon définitive par rapport à ses concurrents, des parts de marché sur son créneau. Ceci reste vrai dans les domaines plus vastes des biens de grande consommation, dans le domaine militaire, aéronautique, ferroviaire, dans l’informatique (particulièrement sur le marché des stations de travail) et d’une façon générale dans tous les marchés à forts volumes et faibles marges.

Le second point ayant fait émerger la Conception simultanée tient à ce que, dans l’entreprise, on éprouve d’énormes difficultés à rechercher des informations créées dans le passé. Il est souvent plus facile pour les ingénieurs d’étude d’activer quelques commandes sur un système de CAO ou de tracer quelques traits sur un calque que de rechercher des informations rangées sous quelques centimètres de poussière, dans un système d’archivage fréquemment défaillant, même si l’on a tenté d’automatiser ce système en utilisant des microfilms. Les ingénieurs ont donc tendance à recréer des informations existantes, ce qui est plus pratique pour eux. D’autant plus, qu’ils sont sûrs de ne pas retrouver les informations recherchées dans leur système d’archivage.

Recréer une information n’est pas trop grave en termes de coût, quand cela se limite à un ingénieur se trouvant en amont du cycle de conception du produit. Mais, les conséquences de cette redondance deviennent beaucoup plus onéreuses, lorsque celle-ci se produit au moment du lancement et de la fabrication des pièces. En effet, on peut être conduit à refabriquer des outils spéciaux très coûteux pour produire telle ou telle pièce, alors même que cela a déjà été fait précédemment.

Le troisième point à l’origine de la Conception Simultanée est le fait que l’on ait trop de modifications sur des projets censés être achevés.

Le quatrième élément est la lenteur du flux d’information partant de la conception vers la fabrication.

Conséquence des deux points précédents, une gestion défaillante des indices de modification dans l’entreprise conduit certaines sociétés au comble: fabriquer une pièce non conforme à l’évolution finale décidée par le bureau d’études (ex. produire à l’atelier une pièce selon un indice de modification « c », alors que le bureau d’études en est déjà à l’indice « e »). Une telle négligence peut être extrêmement grave quand on fabrique des produits constitués d’ensemble. Il suffit qu’une seule pièce ne soit pas conforme aux indications prescrites par le bureau d’études pour que l’assemblage ne puisse être réalisé. Pour finir, comme le papier reste un support d’information relativement apprécié dans les entreprises, les documents originaux relatifs à la conception ont tendance à être massivement dupliqués. Ces copies sont diffusées de façon totalement anarchique dans l’entreprise et sont, par là même, très difficiles à gérer.

L’objectif recherché par l’entreprise permettra de conditionner l’axe que doit prendre cette notion de simultanéité. Cette notion de simultanéité est recherchée dans un objectif de gain de temps, reste à définir quel est le niveau de gain de temps que l’on désire et aux dépens de quoi on le préfère.

En effet, il faut être conscient que le gain de temps se fait certes par une bonne organisation, mais il ne peut être important que si les entreprises étaient très mal organisées, ce qui n’est heureusement pas le cas. Elles se doivent de répondre aux impératifs du marché et certes la réorganisation permettra de gagner du temps. Il faudra à un certain niveau que l’entreprise se fixe des priorités et des objectifs à atteindre pour « gagner du temps » tout en mesurant la notion de risque correspondant à chacun des objectifs. Le but est d’évaluer la décision de savoir si ce risque vaut la peine d’être pris pour le temps qu’il permet de gagner. Cette notion de risque demande à être développée pour mieux comprendre la suite.

Prenons l’exemple du projet que nous étudions au sein de l’entreprise VALEO dans le service Recherche & Développement. Ce projet innovant est très important. Il répond entre autres à des impératifs de temps, ainsi qu’à des pressions de la direction sur l’équipe pour arriver à un bon produit très rapidement pour répondre aux besoins du marché. Ce sont les nouvelles données du marché de la concurrence. Ce projet se veut d’être organisé dans le cadre d’Ingénierie Concourante pour répondre aux impératifs choisis (souhait de la direction générale). Voilà la solution-miracle, me direz-vous ?… Le chef de projet se retrouve face à une contrainte de temps et doit y répondre en utilisant ce mode d’organisation. Bien entendu, il n’a retenu de cette notion que le terme de « simultanéité ». Son but a été ainsi de répondre à la problématique suivante: il faut gagner du temps en superposant le plus possible les différentes phases et tâches, c’est-à-dire en diminuant le plus de temps dans les périodes de transitions entre les différentes tâches du projet. Chacun des membres de l’équipe a répondu à cette contrainte. Ainsi, l’homme Etude a mené de front plusieurs pistes de recherche à la fois afin d’arriver plus vite à des solutions et chacun s’est affairé à faire de la sorte. La coordination générale et la surveillance d’une cohérence générale étaient supervisées par le chef de projet. Là où le chef de projet a fait preuve de bon sens est, qu’il a évalué la notion de risque à chaque décision prise, vers cette avancé en direction d’une simultanéité toujours grandissante.

Au niveau de l’évaluation du risque, nous citerons deux exemples de risque que nous pouvons rencontrer lors d’un projet: le risque d’arrêt et le risque de se tromper.

Le risque d’arrêt, c’est-à-dire le risque de voir un projet s’arrêter en fin de phase car il est considéré non valable pour des raisons déterminées par les experts qui ont autorité en la matière. Nous parlons de risque car si une activité de la phase suivante a été enclenchée avant que la fin de la phase en question soit validée ou plutôt, dans ce cas précis, soit abandonnée. Nous prenons le risque avant d’avoir l’information “ d’abandon du projet ”, de voir des investissements amorcés inutilement. Ces investissements peuvent être très gros selon l’activité de l’entreprise. Nous pouvons illustrer ce problème dans l’exemple suivant. Considérons un projet, dans le milieu automobile, enclenché et se trouvant en période de développement (c’est-à-dire l’étape où l’on étudie le produit et le process à mettre en place pour le projet). Si, avant de finir cette étape, le chef de projet sait qu’il a un délai de 6 mois pour commander une machine dont il aura besoin pour la phase suivante. Il est vrai que pour gagner du temps, il est préférable de la commander en phase antérieure. Mais la question est ainsi de savoir si le gain de temps reste valable lorsque le coût est susceptible d’augmenter. Il faut arriver à un équilibre entre cette notion de coût et de temps c’est-à-dire être capable d’évaluer le prix du temps (à comparer avec la perte de temps). De façon plus pratique, il faut dans l’exemple antérieur que le prix de la machine commandée soit inférieur au prix du temps perdu à attendre cette machine pour que l’opération soit valable et seulement dans cette condition.

Le risque de se tromper se résume par l’idée suivante: lorsqu’un projet fonctionne en simultanée, nous prenons le risque de commencer une activité sans que celle que nous suivons soit complètement validée. Ainsi nous prenons le risque de suivre une mauvaise piste et de commencer sur de mauvaise base. Au lieu de gagner du temps, on finit par en perdre ou plutôt à force de vouloir gagner le plus de temps possible, on finit par avoir plus de chance d’en perdre. Le problème reste dans la difficulté d’évaluer ce risque. Quand peut-on considérer que le risque vaut le coût d’être pris?…

Nous partons avec la certitude que le risque est une notion que chaque responsable tient à mesurer pour en tenir compte lors de ces prises de décision. Cette notion de simultanéité, après celle de séquentialité est un apport très complexe à introduire dans l’entreprise à travers l’organisation d’Ingénierie Concourante.

Ainsi la structure du processus d’innovation ne lie pas le commencement d’une activité à l’achèvement de l’activité précédente mais permet le développement en parallèle de plusieurs tâches. La structure parallèle conserve néanmoins une phase de prise de décision de forme dichotomique: continuation ou arrêt du processus d’innovation à la fin de chaque activité. Par rapport à la structure séquentielle, la structure parallèle permet de réduire la durée du processus d’innovation avec pour corollaire une augmentation des risques financiers. De fait, dans cette organisation du processus d’innovation, les phases d’évaluation et de décision interviennent alors que l’activité suivante est engagée. En cas d’appréciation et de décision négative, l’entreprise perd les investissements déjà réalisés auxquels s’ajoutent les investissements liés à l’activité en cours de réalisation. En dehors de ces deux différences, la structure parallèle présente les mêmes caractéristiques que la structure séquentielle.

2.2 Jusqu’à quel point doivent-ils y avoir « simultanéité »?

Il est intéressant de se poser la question suivante: qu’est-ce que l’on entend par simultanéité?… Transposons-nous dans le cadre d’un projet. A l’intérieur de ce projet nous avons différentes phases, qui au terme de chacune d’entre elles via une revue de phase, réunissent une commission d’experts décidant de poursuivre ou non le projet. A l’intérieur de chaque phase nous avons des tâches (cf. Schéma 1).Dans la notion de phase, nous pouvons considérer que l’ensemble des phases constitue un projet. Nous pouvons prendre deux exemples de phase afin de mieux comprendre le raisonnement qui suit. Nous considérons la phase de faisabilité (partie où l’on établit si le projet est viable ou non), et la phase de développement (partie où l’on développe la conception d’un produit ou service). Ce choix est complètement arbitraire, nous aurions pu choisir d’autres phases, mais quels que soient les phases, le raisonnement restera le même.

La notion de tâche est l’ensemble des tâches qui composent la phase. Toujours dans le même esprit, nous considérons que la constitution de l’équipe projet est une activité de la phase Faisabilité et que la définition du produit est une activité de la phase de Développement.

Nous avons établi quatre scénarios pour comprendre comment peut-on aborder cette notion de simultanéité et celle de séquentialité. Dans ces quatre scénarios, nous avons essayé d’imaginer toutes les possibilités que l’on pouvait rencontrer avec la notion de séquentialité et de simultanéité entre phases et tâches.
Nous savons que certains scénarios paraissent irréalistes, mais dans un souci d’étude de tous les cas de figure pour arriver à nos conclusions. Nous avons choisi de réaliser un raisonnement par l’absurde.

Le premier scénario est représenté schématiquement par le schéma 1. Il représente un mode séquentiel c’est-à-dire que nous considérons que nous ne pouvons réaliser une phase qu’après avoir terminé celle d’avant. De plus, nous ne pouvons aborder une tâche 2 (ou activité) si nous n’avons pas terminé la tâche 1. Toutes les phases et les tâches sont séquentielles. Ainsi dans ce style de structure, nous pouvons aisément comprendre qu’en période de prospérité économique les entreprises pouvaient se permettre de fonctionner ainsi. D’ailleurs le principe taylorien se base sur cette logique de prospérité. Ainsi nous pouvons aisément imaginer qu’en période de crise, les données soient différentes.
Dans ce style de structure, si une phase prend du retard à cause d’un problème quelconque, nous aurons une répercussion des délais sur la fin du projet. Chaque retard apportera une somme de retard qui sera cumulée en fin de projet. Nous n’osons imaginer les répercutions d’un report de délai quand nous savons qu’un simple retard de quelques mois peut faire perdre des parts de marché considérables.

Schéma 1

Le schéma 2 représente un projet pour lequel les phases sont parallèles tandis que les activités sont séquentielles. Pour mieux comprendre ce scénario, imaginons que nous réalisons la phase de faisabilité en même temps que la phase de développement. En fait, la question que l’on peut se poser est de savoir si nous pouvons conclure de la viabilité du projet ou non, tout en commençant à le développer?… Nous pouvons constater sur le terrain que ce n’est pas une pratique courante et même plutôt déconseillée, nous courrons de gros risques à procédé de cette façon. De plus, nous pouvons nous demander dans ce cas de figure, pourquoi réaliser une phase de faisabilité, si l’on décide parallèlement de développer le produit. Ainsi on répond implicitement à la première phase en réalisant parallèlement la seconde. Pour conclure, ce scénario ne semble pas trouver de fondement dans la logique d’un projet en Ingénierie Concourante.

Le schéma 3 illustre des phases séquentielles et des activités simultanées c’est-à-dire que la phase de faisabilité et de développement se feront séquentiellement. Par contre les tâches, qui les constituent, se feront parallèlement. En d’autres termes, le parallélisme n’intervient que sur les activités et non sur les phases.
Il semblerait a priori que la gestion des projets dans de nombreuses entreprises soit plus proche de ce cas de figure.

Schéma 2 Schéma 3

Il est évident que le schéma 4 est le cas de la simultanéité poussée au paroxysme. Commençons par un raisonnement par l’absurde. Le problème est de savoir si cet état semble réaliste?… Dans le domaine théorique, si l’on fait abstraction du niveau de risque développé précédemment (ce qui est en fait une erreur stratégique, et dangereuse pour la pérennité de l’entreprise), nous arrivons à un parallélisme parfait. Mais nous savons que la réalité ne répond pas à cette logique. Il est évident qu’il ne viendrait jamais à l’idée à un chef de projet de valider le projet en même temps que le développement du produit. Cela n’aurait plus de sens.

Schéma 4

 

Ces quatre scénarios nous ont permis de nous rendre compte du degré de simultanéité et celui de séquentialité qui fallait introduire ou ne pas introduire dans un projet. Comme nous l’avons vu, c’est à un “ mariage ” de ces deux notions auquel nous assistons. Le projet suit une logique qui se veut tout de même séquentielle, même si la méthode se veut simultanée. L’explication est la suivante: le but est de perdre le moins de temps possible donc de diminuer les délais d’attente entre chaque phase et chaque activité. Pour répondre à cet impératif, nous nous devons de réaliser un chevauchement de ces dites activités, ainsi que des phases. Maintenant le problème est de connaître le degré de chevauchement (ce décalage reste essentiel pour la cohérence du projet). Celui-ci est aussi appelé « degré de simultanéité », c’est le degré raisonnable pour amener a bien le projet en veillant à respecter la notion de risque, ainsi que la trilogie:

1. Diminution de coût
2. Diminution des délais
3. Augmentation de la qualité

C’est une méthode de « simultanéité » qui est alors envisagée. L’esprit du séquentiel reste dans le déroulement des étapes successives qui suivent une logique qui reste basée sur l’expérience qu’a accumulée l’entreprise. Il ne viendrait pas à l’idée de parents d’apprendre à leur bébé de marcher et de courir en même temps. Il est plus judicieux de le laisser marcher correctement avant de lui apprendre les rudiments de la course, même s’il désire réduire le temps qui s’écoulera entre ces deux événements, l’esprit restera séquentiel c’est-à-dire qu’il apprendra à marcher d’abord. Cette métaphore transposée à un projet d’entreprise conserve le même esprit.

Nous avons pu constater à travers le cas étudié dans l’entreprise VALEO ainsi que d’autres entreprises, que cette notion de simultanéité est quasiment acquise dans les organisations. En effet les impératifs du marché qui répondent au « Time-To-Market » ont soumis les entreprises à intégrer une certaine dose de simultanéité dans leurs tâches. Maintenant que cette conscience est prise, le problème reste de faire de la simultanéité, non plus dans « l’urgence » comme cela est fait aujourd’hui, mais plutôt de l’introduire dans la structure de l’entreprise à travers des modes d’organisations telle que l’Ingénierie Concourante. Nous constatons que ceci reste peu maîtrisé dans les entreprises “ décrétant ” utiliser cette organisation.