Les modèles de maturité : Historique

Le pilotage dans les entreprises est orienté essentiellement vers la garantie de la performance globale de l’organisation et le succès des projets. Avec l’utilisation de systèmes de pilotage, les performances sont évaluées par rapport aux objectifs de l’entreprise grâce à la mise en place d’indicateurs.
Cependant, mettre en place un système de pilotage, c’est avant tout mettre en place un système d’aide à la décision à tous les niveaux. Cela implique la définition conjointe des objectifs et des processus pour avancer dans l’optimisation globale de l’organisation. Une description claire des objectifs est fondamentale pour la réussite du projet (Harpum, 2004).
Il apparait donc intéressant d’aller plus loin dans l’évolution des systèmes de pilotage en y ajoutant la notion de maturité. Ainsi, il sera possible de piloter à la fois grâce aux indicateurs de performance et aux indicateurs de maturité. En effet, les promesses de réduction des délais et des coûts de développement, d’utilisation plus efficace des ressources, trouvent des échos chez les industriels mais aussi chez les chercheurs. Pour cette raison, de nombreux directeurs, ingénieurs, chefs de projet et chercheurs ont développé différents modèles pour mesurer la maturité.

1. Contexte scientifique :
Les problématiques sur l’amélioration de processus, la mise en place de bonnes pratiques et l’utilisation de systèmes de pilotages et de modèles de maturité dans les organisations ne sont pas nouvelles. Des travaux scientifiques sur ces sujets ont été menés autant en France qu’à l’international, parmi eux, nous pouvons citer :
• Des travaux sur les systèmes de pilotage :

o V.Clivillè propose la conception d’un système d’indicateurs de performance basé sur la méthodologie MACBETH ( Measuring Attractiveness by a Categorial Based Evaluation) qui permet d’élaborer des expressions de performance et de les agréger (Clivillé, 2004). Pour la construction du système, il propose de décomposer les objectifs globaux du système Il élabore des expressions de performance commensurables selon les échelles d’intervalle. Puis, il détermine les paramètres de l’intégrale de Choquet 2 –additive signifiante pour les échelles d’intervalle et ensuite agréger les expressions de performance.

o R.Kaplan et D.P.Norton proposent le Balanced Scorecard (BSC). Il repose sur une vision multidimensionnelle de la performance. Il représente une aide à la définition d’une stratégie « cause – effet » en relation avec quatre axes : « financier », « clients », « processus opérationnels » et « apprentissage organisationnel » ( Kaplan et al, 1998). Le tableau de bord obtenu est constitué d’indicateurs de résultats et d’indicateurs de processus qui sont en relation étroite avec les résultats financiers de l’entreprise.

• Des travaux sur l’amélioration de processus :

o G.Bertoluci propose d’identifier les différentes contraintes qu’une méthode d’amélioration doit respecter afin d’être efficace. Ses travaux sur l’amélioration de la cohérence des processus industriels (plus spécialement employés en conception de produits) se basent sur l’analyse du fonctionnement d’un processus et des causes de ses dysfonctionnements. Ainsi, Bertoluci propose une méthode générique d’amélioration des systèmes structurée en cinq étapes qui vont de la définition du besoin à l’implémentation des solution ( Bertoluci, 2001).

o D.A Garvin, dans ses travaux sur les processus d’organisation et de management (Garvin, 1998), présente un cadre d’étude sur trois approches diffèrents : les processus de travail ( work processes), les processus liès au comportement ( behavioral processes) et les processus de changement ( change processes) qui mis en place conjointement peuvent aider les managers à mieux accomplir leurs objectifs.

• Des travaux sur les modèles de maturité :
o Le Software Engineering Institut de l’université Carnegie-Mellon travaille sur l’amélioration des systèmes logiciels en appliquant des bonnes pratiques. Ils ont crée le « Capability Maturity Model Integration » qui est l’un des précurseurs des modèles de maturité ( CMMI, 2006)

o Le project Management Institute (PMI) a créé le « Organizational Project Management Maturity Model » ( OPM3) (PMI, 2003)

o D’autres auteurs ont aussi créé des modèles de maturité : « PM Solutions Project Management Maturity Model » ( Pennypacker, et al, 2003), ( Crawfort, J.K. 2002), « Portfolio, Programme & Project Management Maturity Model » ( Kerzner, H. 2003), « Méthode U2M » (Mignot, O, 2013), entre autres.
2. Contexte industriel :

De plus en plus d’organisations se tournent vers l’amélioration de processus pour améliorer leur probabilité de réussite ( Basque, 2004), (Garvin, 1998), ( Bannerman, 2008). Les modèles de maturité répondent au besoin d’amélioration de processus ( Patnayakuni et al, 2007), (Subramanian et al 2007) car ils aident une organisation à identifier les caractéristiques générales de ses propres processus de gestion de projets ( comprenant leurs forces et leurs faiblesses). Ainsi, l’organisation est capable de déterminer sa position sur une échelle de maturité de management de projet. Sur la base des résultats de l’évaluation, l’organisation peut mettre en place des améliorations et des plans d’actions qui lui permettront de réaliser des progrès.

Des travaux réalisés dans divers secteurs industriels, ont démontré les avantages de l’utilisation des modèles de maturité et la corrélation existante entre l’amélioration de la maturité en management de projet et la performance du projet ( Obbs, 2004) ( Cooke-davies, 2004), ( Massod-Qureshi, 2009) …

Parmi eux, nous pouvons citer :

• R.Deguil, qui présente dans ses travaux de thèse un mapping entre un référentiel d’exigence et un modèle de maturité. Il se base sur le standard CMMI et le référentiel réglementaire de l’industrie pharmaceutique ( Deguil, 2008).
• J.Härkönen, qui propose l’amélioration de processus de développement de produit à travers la vérification et validation (V&V) de processus (Härkönen, 2009). Il applique le système de développement de nouveaux produits de Toyota ( TNPD, Toyota’s New Product Development) dans le domaine des télécommunications.
• T.Jahn et H.Binz ont déployé des travaux dans l’industrie automobile ( chez BMW) (Jahn et al, 2009). Ils proposent d’évaluer la maturité des projets véhicules dans les premières phases du projet ( avant conception).
Avec l’utilisation des modèles de maturité, des taux d’amélioration significatifs durant le passage d’un niveau de maturité à un autre ont été constatés ( Burke, 1997). Cependant, ces taux ne peuvent certainement pas s’appliquer comme base d’une amélioration continue dans tous les cas et dans toutes les organisations. Il est toujours bien délicat de déclarer qu’un organisme a atteint le niveau maximum de maturité car les améliorations constatées dans une organisation peuvent varier d’un organisme à l’autre. Le but de la création des modèles est donc de permettre une amélioration constante et permanente des processus pour augmenter la qualité des produits développés ( AFIS, 2006).